Nincs még egy olyan, az üzleti életben teljes mértékben félreismerhető személyiségtípus, mint az emberközpontú. Ennek két oka van: az esetek többségében még saját maguk sem tudják pontosan meghatározni hovatartozásukat, illetve ha tudják, akkor energiáik jelentős részét valódi „énjük” elfedésére használják fel.

Üzletfejlesztéseim során, hazai környezetben a legtöbb alkalommal a most „kibeszélendő” embertípussal találkoztam, találkozom. Ha groteszk akarnék lenni – márpedig nem áll túl messze tőlem e tulajdonság –, akkor úgy folytatnám a gondolatot, hogy éppen ezért figyelek arra, hogy a mentori munkámban kerüljem e jeles típus képviselőit. A mentori „együttlét” mindig intenzívebb kapcsolatot feltételez bármely más üzleti partnerségnél, és az emberközpontú típus esetében több olyan tulajdonság is akadhat, melyek ezt a szoros kapcsolatot egy idő után bomlasztani kezdik.

-
 

Félreértés ne essék, az átlagos, nemzetközi véleményekkel szemben én igenis hiszek ennek a típusnak az érdemeiben az üzlet irányítása tekintetében, csak módjával kell alkalmazni, és ráadásul a megfelelő gazdasági szituációkban kell bevetni őket.

 

Éljen a színészet!

Magyarországon a leginkább félreértelmezett típus az emberközpontú. Bármely külföldi rendszert nézem, mindegyik másként próbálja meg behatárolni ezt a személyiséget; nagyon nehéz értelmezni a belső gondolatvilágukat. Márpedig ha Magyarországon szeretne érvényesülni valaki, akkor nem árt tisztában lenni e csoport képviselőinek döntési mechanizmusaival, hiszen a rendelkezésünkre álló felmérések alapján az ország közel 70 százaléka ennek a típusnak a képviselője. A félreértelmezés oka általában a „szerepjáték” tökéletesedése. A rendszerváltást követő „gyors, száguldó kapitalizmusban” mindenki a határozott, dinamikus, igazi vezetőt kereste a piacon. -Ke-mény-nek, ellentmondást nem tűrőnek kellett lenni. Ez az a korszak, amikor a multik bejövetele mellett egy másik, nagyon fontos folyamat indult el: szaporodtak, fejlődtek a családi vállalkozások.

Amíg a multikörnyezetben az uralkodó típus hódított, addig a családi vállalkozások egyenletes, bár lassabb fejlődését pont az segítette, hogy emberközpontú emberek adták vállalkozásra a fejüket. És jól tették! Hiszen elévülhetetlen előnye e típusnak, hogy – bár lassabb az építkezés, de – stabil céget tudnak építeni, a munkatársakra mint emberekre tekintenek, így egyben tudják tartani a vállalkozást. Amíg egy uralkodó típusú cégvezető gyorsan épít várat, ami aztán ugyanolyan gyorsan össze is dőlhet, mert bár a nagy cél megvan, de a részletekkel nem törődik, addig az emberközpontú emberek megfontoltabbak, lassabbak, de biztosabban haladnak előre.

Érdekes volt szembesülni azzal a ténnyel – az első felmérések tükrében –, hogy a cégvezetőknél az emberközpontúak aránya még magasabb a hazai átlagnál, meghaladja a 70 százalékot. Persze utólag belegondolva – a kis- és középvállalati, a nagyvállalati és a multiszektort együttvéve – ez szinte természetes, hiszen 10–20 éves múlttal rendelkező cégnél az emberközpontúságnak ott kell lennie, másként nem működik a dolog.

 

Mivel főzünk?

De nézzük, milyen alapvető tulajdonságokkal vannak felruházva az e típusba tartozók. Persze, nem akarok zombifilmest játszani, hogy külső jegyek alapján próbáljuk meg felismerni a köztünk járó egyedeket, de a támpontokkal azért tisztában kell lennünk. Követő embertípusról beszélünk. Ez azt jelenti, hogy nem szeretnek kitűnni a tömegből, kerülik a feltűnést, a mások által kitaposott utat szeretik járni. Ami a „nagyoknak” bejött, az biztosan jó nekik is. Előszeretettel követik az uralkodó típus által felmutatott lehetőségeket. Azt kellene írnom, hogy nem szeretik a változást, de ez az érzés náluk a „nem szeretem”-nél több. Gyűlölik, ha valaki megváltozik körülöttük, és nem hajlandóak szembesülni a változó körülményekkel. Minden úgy jó, ahogy van, ahogy az már bevált!

-
 

Öltözködésükben a jó minőséget, a tartós dolgokat szeretik. Egyenesen elutasítják a márkaközpontúságot, kivéve, ha az a márka a megbízhatóságot tükrözi. Autóvásárlás, telefonvásárlás esetén a megbízható a legjobb. Nem számít, hogy nem olyan színes, nem annyira új, működjön! Munkahelyükön nagyon fontos a barátságos környezet megteremtése. Egy virág vagy egy családi fotó becsempészése központi kérdés. Az emberekkel valóban törődnek, valóban foglalkoznak velük, emocionálisan értik őket. Nagyon sokan összetévesztik ezt a „szociális lelkülettel”. Márpedig az emberközpontúság jelentheti a célok elérését emberek „használatával” is. Az emberközpontú menedzserekre nagyon jellemző az „értem, nekem dolgozzon mindenki”, ahogy a meg kell menteni a pozíciómat hozzáállás is. Döntéshozatalaikban rendkívül lassúak, nagyon nehezen döntenek. Rendkívüli módon befolyásolhatók.

 

Álljunk meg egy szóra: válság

Minden embertípusnál érdemes kitérni a válság hatásaira, az emberközpontúaknál egyenesen kötelező. A szakemberek véleménye szerint ugyanis a magyarok ilyen mértékű visszaesését, a hazai cégek ilyen mennyiségű összeomlását (2008 óta), egyértelműen ennek az embertípusnak a döntő súlya okozta. Egy emberközpontú cégvezető – kis- és középvállalati vagy nagyvállalati tulajdonos – „békeidőben” nagyon jól tudja operatívan működtetni a céget.

2003-ig, bizonyos elméletek szerint 2005-ig, ez nagyon jól működött hazánkban. A baj csak az volt, hogy ezek a cégvezetők elhitték, elhitették, hogy ők domináns résztvevői a piacnak, igenis határozottak, sőt akár tévedhetetlenek. A 2008-as válság bekövetkeztekor – a 2005 óta amúgy is zajló csökkenési folyamatok után – ez a típus aztán nagyon gyorsan összeomlott. A változást gyűlölő emberek nemhogy a változások kellős közepén, hanem egy kifordult világban találták magukat, amire nem volt receptjük. Van, aki a „majd túléljük” hozzáállással, van, aki azonnali „befordulással” válaszolt az első piaci reakciókra. Az égetően szükséges stratégiaváltások, az új termékkoncepciók elindítása, a szervezetek teljes átstrukturálása azóta sem történt meg az emberközpontú cégeknél. Így aztán nem meglepő, hogy manapság a válság „második hullámáról” beszélünk. Persze, zajlanak igen kedvezőtlen nemzetközi, gazdasági folyamatok, de ez nem ad magyarázatot arra, hogy miért nem léptünk három év alatt érdemit saját üzletünkben.

 

Emberközpontúak mennek, uralkodók jönnek

Ha értő szemmel körbenézünk, akkor láthatjuk, hogy a nemzetközi cégeknél elindult az embertípus-csere. Emberközpontúak mentek – hiszen nem tudták új pályára állítani a céget – és uralkodó típusúak jöttek. Igen, zűrzavaros időkben ez az élet rendje. Most új piacon, új piaci pozíciókért kell küzdeni, és ebben az emberközpontú típus általában elvérzik. Ez persze a többségüket érzékenyen érinti, hiszen a több mint 10 év alatt elhitték magukról, hogy domináns cégvezetők. Ez ennek a típusnak a legnagyobb veszélye, a legtöbbször ők döntenek az úgynevezett álarc alkalmazása mellett. Ez a típus viseli legtöbbször és leghosszabb ideig a magára erőltetett maszkot, amely egy idő után szinte már elválaszthatatlanul kötődik a személyiségéhez. Ezzel aztán az igen fontos, a cégvezetésben, a menedzseréletben nélkülözhetetlen jó tulajdonságok csorbulnak.

 

Az érvényesülés

Az üzletfejlesztési projektjeim érdekes módon vagy a második találkozásig, vagy egy évig tartanak általában. Az ok egyszerű: minden megbízómat már az első, ismerkedő beszélgetés után szembesítem „önmagával”, ami egyébként általában az üzleti problémák gyökerét is jelenti egyúttal. Ilyenkor aztán kétféle reakciót kaphat a „nyers” tanácsadó: vagy felháborodottan reagálva minderre, bimbódzó szerelmünk már az udvarlás stádiumában megreked, vagy pedig az álarcot ledobva, azonnal elkezdődik az őszinte együttműködés. Úgy vélem, ennek köszönhetően egy jó tanácsadónak nem sok projektje van, de azok mind sikeresek a maguk nemében.

Sokan kérdezik tőlem egy-egy „álarclebontás” után, hogy akkor mit tud tenni egy emberközpontú típusú ember a gazdaságban. Milyen területet válasszon, milyen pozíciót célozzon meg, amiben hosszú távon is jól érzi majd magát? Az én tanácsom – bár sokszor nem tűnik szimpatikusnak – fekete és fehér. Ha vezetőként, vállalkozóként, cégtulajdonosként képzeli el valaki a jövőjét, akkor számítson rá, hogy „harci állapotokban” mindig szüksége lesz egy uralkodó társra – vagy tulajdonostárs, vagy cégvezető, vagy tanácsadó formájában –, különben a rohanó gazdaságban elvérzik. Munkavállalóként azért egyszerűbb a helyzet. Viszont nagyon fontos, hogy ne akarjunk olyan állást, olyan munkaterületet, ahol folyamatos „teljesítménykényszer” van, ahol rövid távon eredményeket várnak el tőlünk. Próbáljunk hangsúlyt helyezni legfontosabb előnyeinkre: megbízhatóság, stabil és egyenletes teljesítmény, kiszámíthatóság, lojalitás. Persze ezek tűnhetnek „nesze semmi, fogd meg jól” tanácsnak, de én úgy gondolom, hogy egy emberközpontú embernél a legfontosabb tanulságok már e cikk olvasása közben kibontakoztak.

Cikk nyomtatása

Diploma, nyelvvizsga nélkül

2013. 11. 18.
Négy végzősből egy azért nem tudja átvenni a diplomáját, mert nincs (elég) nyelvvizsgája. A kormány új tervei szerint eltörölné a kötelező nyelvvizsgát azokon a szakokon, ahol az idegen nyelv ismerete másodlagos.

Rossz gyerekből lesz a jó menedzser

2013. 11. 18.
Szükség lehet fiatal korban egy kis pimaszságra és renitens viselkedésre való hajlamra ahhoz, hogy valaki később érvényesülni tudjon az üzleti világban – állítják kutatók.

Sikeres emberek a jövő nemzedékéért

2019. 02. 18.
Meglazítják a vállalati környezet szorító nyakkendőit az informatikai nagyágyúk hazai képviseleteinek legbevállalósabb vezetői, de sokkal keményebb közeg felé veszik az irányt: középiskolákba.

Felsőoktatás minőségi alapon

2013. 11. 11.
Másfél hónappal ezelőtt a Felsőoktatási Kerekasztal nagy többséggel elfogadta a felsőoktatási stratégiát. Ennek nyomán új finanszírozás, új gazdálkodás, új intézményi besorolás várható. A stratégia lényegi pontjait Bódis József, a Magyar Rektori Konferencia tiszteletbeli elnöke, a Pécsi Tudományegye...